山本五十六说过：「示范、讲解，让对方尝试然后称赞。若不这么做，人就无法动起来。」将其全部实践之后却进行得不顺利，这就是新人教育了。
我也曾经有过好几次担任培训负责人的经验，但进展实在不如人愿。就算口头指示或者制作说明书，甚至跟在身边一起合作也无法得到预期中的成果。每次审查时都会多出几个纠正事项，检查得愈来愈琐碎，不知不觉中演变成与主题毫无关系的议论。
到头来，若是想要教导个性迥异且理解程度也各有高低的一群人，就不得不根本地改变方法才行。掌握每人的特性并看清能力，然后给予符合其知识的课题。只不过，事前情报只有履历表和人事部门的主观见解而已。初次见面是在配属的当天而且还是上任之后，立即就要开始教育。这实在是相当棘手的难题。
话虽如此，后辈的培训对于企业来说是很重要的。一边尝试各种错误，与其他部门的训练员交换资讯的同时，我们这些中坚员工最终才得以完成培训的工作──好像吧。
前几天，我有机会和以前的同事聚会，聊到：「话说回来，当时的新人怎么了？」的话题。喝了酒脸红前同事回答道：
「A相当活跃喔，现在已经去了英国。」
这样啊，毕竟他打从一开始就那么优秀了。
「B后来转职了，不过似乎在那间公司里做出了成果喔。就是那个啊，最近不是有个叫○╳的服务销售得不错吗？那个好像就是她企划的。」
喔──的确是个脑筋动得很快的女孩，似乎是很理所当然的结果。
「C就很不好说了。不管去哪个部门好像都无法适应，相当辛苦的样子。」
嗯──他从进公司之初就很喜欢挑工作了呢，一点也没变。
──就在这么聊著聊著的期间，我忽然察觉一件事。奇怪？换句话说，进公司时优秀的新人成了优秀的人才，可是感觉微妙的人就继续保持微妙的状态不是吗？
我们的OJT究竟有什么效果？
最后，对于耐心陪伴我多次改稿的编辑汤浅先生、小野寺先生，以美丽插画妆点本书的IXY老师，更重要的是手中拿著本书的您，在此我要献上由衷的感谢之意。谢谢你们。
二〇一五年五月 夏海公司